olegfreedom (freedom) wrote,
olegfreedom
freedom

Почему знаменитый японский менеджмент не работает?

Привет Олег!
Почитай статейку, про японский менеджмент, читай Хонду... я думаю тебе будет интересно...
товарищ недавно ушел оттуда...



Почему знаменитый японский менеджмент не работает

автор Дмитрий Молчан, написано 7 Сентябрь 2010 г. в 21:32
Япония для многих является неким мистическим и совершенно идеальным символом бизнес-успеха. Управленцы, полагая что японский менеджмент несет в себе некие тайные знания, мечтают их применить в своем бизнесе, чтобы довести свои компании до уровня японских. Многие люди мечтают работать в японских компаниях, предполагая достичь своих карьерных и профессиональных целей, какими они представляются в самых смелых мечтах и идеях.

Я отойду от стандартных клише и опишу не заявляемые, а принципы, что на самом деле имеют место быть в японских компаниях на практике, и почему эти принципы терпят полнейшее фиаско, будучи применены в нашей стране.

Жить, чтобы работать

Стандартный рабочий день японского менеджера начинается в 9 утра и заканчивается самое ранее в 8-9 вечера, в реальности многие засиживаются до 10-12 вечера и нередки случаи когда покидают офис далеко заполночь. Поскольку в японских компаниях действует принцип абсолютного подчинения, то рядовые сотрудники не имеют возможности уйти раньше босса. Сами японские сотрудники принимают это как должное - трудоголизм прочно закрепился в генах. Со стороны такое положение вещей выглядит как необычная работоспособность и продуктивность. Более того, в японских компаниях работа сотрудника оценивается в том числе и по тому, сколько сверхурочного времени он проводит в офисе.



Основываясь на личных наблюдениях я могу уверенно утверждать, что на самом деле причина переработок кроется не в большом объеме работы или в необычайной преданности делу, а в том, что японским менеджерам просто некуда идти и нечего делать за пределами офиса. Для русских же сотрудников, не страдающих трудоголизмом в клинической форме, семья, личная жизнь и все что не связано с работой имеют несравнимо высокую ценность, нежели часы, проведенные в офисе.

Эта разница подходов к организации собственной жизни порождает конфликт. Естественное желание русского сотрудника встать с рабочего места “по звонку” и пойти домой воспринимается японским менеджментом как минимум с непониманием. Для искусственного поддержания принципа “жить чтобы работать” сотрудников нагружают массой самых разнообразных бессмысленных задач, без объяснения их целей и на самом деле просто выдуманных и совершенно ненужных.
Часто задания появляются именно в тот момент, когда человек встал из-за стола с тем, чтобы покинуть офис. Задания сопровождаются требованием исполнения к завтрашнему утру. Я видел совершенно реальные примеры, когда выполненное бессонной ночью “важное” задание, полученное накануне вечером, наутро после предъявления руководству немедленно отправлется в мусорную корзину даже без рассмотрения. Часто в ход идет и моральное давление и поверьте, не каждый имеет достаточную твердость характера, чтобы ему противостоять.

Порочная практика бессмысленных переработок серьезно подрывает мотивацию сотрудников и нарушает баланс между работой и жизнью.

Работа ради работы а не ради результата

В бизнесе часто возникают ситуации, когда нужно остановиться, подождать, отступить назад, подумать и только потом действовать. И многие люди, добившиеся успеха в бизнесе, знают, что любая работа или выполняемая задача должна иметь конкретный смысл, цель и назначение. Этот принцип абсолютно неприменим в японских компаниях.

Основной принцип японского бизнеса: всегда надо что-то делать, совершать какую-то активность. Неважно зачем, почему и какой будет результат и как он будет использован, главное чтобы была деятельность, процесс, занятость. КПД при этом в реальности составляет процентов 10 не более. По моим наблюдениям порядка 50% выполняемых в компаниях задач можно было смело отбросить без каких-либо последствий для бизнеса. Я видел как минимум с десяток долгих и тяжелых и невероятно дорогих проектов, которые были начаты лишь потому что “так надо” или тех, которые по ходу выполнения показали свою полную несостоятельность, но продолжали выполняться исключительно ради самого факта выполнения без какой-либо очевидной цели или пользы.

Выполнение работы не имеющей очевидных и понятных целей приводит к демотивации сотрудников.

Коллективность принятия решений

Настоящим бичом японских компаний является коллективность принятия решений. Подчеркиваю - любых решений. Как менеджер, даже если вы формально отвечаете за какое-то конкретное направление, вы не имеете права сделать самостоятельно практически ничего. Любое, даже в общем незначительное решение или телодвижение необходимо оговаривать с вышестоящим руководством, вплоть до совета директоров и получать их согласие. Решение считается принятым только в том случае, когда все стороны выразили свое согласие и оно одобрено высшим руководством.

Будучи руководителем какого-либо направления вы не имеете права принять даже простое решение, не посоветовавшись и не получив одобрения руководства. Менеджеры в японских компаниях не принимают решений - они собирают информацию, докладывают ее выше по иерархии и ждут указаний.

Отсуствие какой-либо автономии, личной ответственности за результат и работа под постоянных контролем становится простой “работой на побегушках”, что приводит к падению мотивации сотрудников.

Отрицание профессионального мнения

Предположим, вас наняли как специалиста в какой-то области. В процессе работы вы, как знающий человек, образованный и с опытом работы в своей области заявляете, как именно нужно решать ту или иную задачу. Ваше мнение основывается на большом опыте, образовании и личной уверенности в том, что вы знаете что вы это знаете.

Но в японской компании всё это ничего не важно и ваше мнение обязательно попросят доказать. Причем доказать детально, с логическим объяснением почему вы пришли к такому выводу. То есть попросят в формальном виде (например в виде презентации на сотню слайдов), выложить и наглядно доказать все те годы профессионального и жизненного опыта и образования, которые привели вас к тому или иному выводу или мнению.

Встречаются ситуации, когда приходится доказывать правильность использованной для расчета формулы и объяснять, что эту формулу вывели еще сотню лет назад и теперь она преподается на первом курсе любого института. Тут следует заметить, что многие японские менеджеры не имеют высшего образования и придя в компанию уборщиком помещений или механиком, достигли своей должности исключительно благодаря высидке лет. Каждое утверждение потребуется разложить буквально на молекулы и при этом каждое мнение или просто представленная информация могут быть поставлены под сомнение с требованием уточнить, доказать, объяснить.

Даже в случае абстрактности проблемы, при принятии решения выделяются и принимаются в расчет только факты, которые можно увидеть, пощупать, оценить, представить визуально. Так часто истинный смысл вопроса теряется в процессе копания в меких и несущественных деталях, замыливается и вымарывается. В результате, проблемы решение которых совершенно очевидно, рассматриваются неделями и месяцами, а принимаемые в итоге решения иначе как абсурдными назвать нельзя. При этом, я подозреваю, что сами японские менеджеры, в принципе не будучи законченными идиотами, интуитивно понимают неправильность подхода и получаемого результата, но никогда не признаются в этом, маскируя свою некомпететнность патетическими лозунгами типа “уникальность подхода”, “особый путь” и тому подобными.

Отрицание профессионального мнения приводит к тому, что любой профессионал ощущает себя не иначе как школьником, каждый раз сдающим выпускной экзамен и знания которого проверяют и престрастно оценивают экзаменаторы, которые сами в предмете как говорится “ни уха ни рыла”.

Повсеместная ротация

Так любимый многими инструмент управления активно и часто практикуется во многих японских компаниях. Практически все работники среднестатистической японской компании за свою карьеру успевают поработать и там и сям. Для компании ротация безусловно имеет ценность, а вот для сотрудника, который обладает собственными профессиональными и жизненными целями, планами и амбициями это большой минус.

Вот в чем сложность: рыночная ценность каждого профессионала определяется в том числе и опытом его работы в конкретной узкой области. И человеку интересно работать в компании только до тех пор, пока работа повышает его рыночную стоимость через приобретение стажа и опыта работы на конкретном месте. Представьте себе как выглядит резюме человека, которого каждые 2-3 года переводили на новый участок, причем переводы могут быть совершенно кардинальные - из отдела продаж в хозяйственный отдел. Едва освоившись на новом месте и в новой области сотрудник может быть подвергнут новому переводу. Ценность сотрудника для компании при такой практике сильно возрастает, поскольку иметь робота-многостаночника, очень выгодно. А вот рыночная ценность сотрудника падает, поскольку частые переходы портят резюме. Следует добавить, что в силу абсолютного неуважение к сотруднику как к человеку о переводах никогда не уведомляют заранее и не спрашивают мнения самого сотрудника, а просто ставят перед фактом.

Ротация без согласия, учета желаний и мнения самого сотрудника подрывает лояльность, снижает мотивацию и эффективность.

Полное неуважение к личности отдельного сотрудника

В японской компании никогда не предоставлют обратную связь по результатам работы и не спрашивают обратную связь от сотрудника. Оценка работы сотрудников происходит за закрытыми дверями ее результаты доводятся уже потом.

Такие понятия как отпуск считаются роскошью, а о графике отпусков в принципе мало кто вспоминает. Личные интересы и желания сотрудника особенно не принимаются во внимание, поскольку в японской компании трудоустройство это фактически оплачиваемое рабство. К сотрудникам даже обращаются как в Японии - по фамилиям.

Ну и последнее. К сожалению или к счастью японский менеджмент, работающий в России никогда не узнает об этой статье, если кто-нибудь усердный не сделает корректный перевод. Причина в том, что присылаемые для работы в россии экспаты не знают русского языка, а на английском изъясняются с большим трудом, используя в основном минимальный набор стандартных фраз и речевых штампов. Разговор с японскими менеджерами на английском напоминает разговор с робототехническим изделием, которое реагирует только на запрограммированные фразы и выдает в ответ такие же стандартные клише. Любое отступление от программы в сторону простого живого человеческого языка приводит к зависанию устройства...

Резюме: попытка в чужой стране построить в рамках отдельно взятой компании “маленькую Японию” увы, потерпела полный провал.

Tags: истории
Subscribe
promo freedom апрель 10, 2015 13:38 247
Buy for 200 tokens
...Откровенно говоря, я уже был уверен, что все сроки давности по судебным заявлениям давно прошли... Как вдруг оказался в Кущевке. Не буду вновь описывать эту прекрасную историю, уже рассказанную подробно в конце первой части книги. Скажу только одно. Почему в этой истории с задержанием, с…
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 19 comments
Previous
← Ctrl ← Alt
Next
Ctrl → Alt →
Previous
← Ctrl ← Alt
Next
Ctrl → Alt →