olegfreedom (freedom) wrote,
olegfreedom
freedom

Фронтовой журнал

Ковыряюсь в старых папках, нашел несколько "фронтовых записей", которые делал работая в "Т"

Уважаемые коллеги!
Прошло 30 дней с начала моей работы в компании «Т».
В этом письме я хочу рассказать вам о том, что увидел, услышал, сделал, о том, что, на мой взгляд, нужно менять и что лучше не трогать.
Когда у меня был свой бизнес, я всегда просил сотрудников давать обратную связь, даже если она не приятная, но, на их взгляд, важная. Очень редко люди говорили правду, не знаю почему, но совершенно точно: я от этого потерял много денег. Поэтому постараюсь написать письмо такое, какое хотел бы получить, будучи акционером.



02.05.09 г. Москва
Все началось с того, что я познакомился с персоналом московского ресторана, от директора до гардеробщика, затем — со всеми директорами в городах (арт-директоров трогать не стал, т. к. было принято решение их сокращать), встретился с г-ном Хенриком, шеф-поваром сети и HR'ом. Посетил банк ТКС для ознакомления с базой данных, из которой нужно сделать выборку для прямой почтовой рассылки (direct mail).
11.05.09 г. Санкт-Петербург
После ознакомления с финансовыми показателями ресторанов стало понятно, что в Петербурге самые большие проблемы. Отправился в командировку, чтобы понять, что там происходит: исследовать ситуацию на месте, пообщаться с персоналом, клиентами; обойти конкурентов; понять, какие люди «водятся» вокруг наших заведений.
14.05.09 г. Москва
Вернулся в Москву, посетил конференцию «Уникальные маркетинговые инструменты в кризис», в которой участвовали компании: РБК, Интел, Майкрософт, HeadHunter, Lacalut.
Посетил мероприятия, которые проходили у нас в ресторанах: вручение премии журнала «Финанс», презентация альбома «Депеш Мод», «Балканизация».
Провел встречи с рекламными агентствами с перспективой получить информацию об активности конкурентов.
24.05.09 г. Санкт-Петербург
После второй беседы с г-ном Хенриком решил провести акцию в Петербурге для того, чтобы понять, возможно ли за короткое время привлечь клиентов с помощью собственных сил и специального предложения.
01.06.09 г. Москва
Вернулся в Москву, к сожалению, не закончив дела в Петербурге — из-за отсутствия средств.
Сделал ряд выводов. Разделю их на следующие темы.

Персонал
Топ-менеджеры демотивированы/деморализованы по нескольким причинам:
1. Двойная смена генерального директора в короткий промежуток времени.
2. Отсутствие понятной доктрины развития/сохранения бизнеса.
3. Финансы: задержка заработной платы и тотальные неплатежи поставщикам.
Рядовой персонал:
1. Задержки по выплате заработной платы достигают двух месяцев. Сроки выплат не понятны, поэтому возникают бунты/саботажи. Профессионалы увольняются.
2. Официанты недовольны. Из-за снижения клиентского потока и стоимости среднего чека они стали гораздо меньше зарабатывать, чем до начала кризиса.
В связи с тем, что сотрудники демотивированы, с ними очень сложно сотрудничать, приказывать практически невозможно, работают только уговоры и личные отношения.
Хочу отметить, что оставшиеся сотрудники из старой команды, болеют за дело, потому что пронизаны духом, который генерировался в прошлые времена. Этих людей можно и нужно использовать, они могут работать в тяжелых условиях, они отличаются повышенной лояльностью, в отличие от вновь принятых сотрудников. В Петербурге хочу отметить: Коненкову Ольгу, Марченко Анну, Кирилла, Айгуль.
Кирилла вынужден отметить отдельно, поскольку есть решение о его сокращении. Я считаю, что этот человек может принести пользу. Он действительно переживает за будущее компании, но по какой-то причине показался ненужным генеральному директору. Обратите, пожалуйста, на него внимание и не принимайте скоропостижного решения. Если понадобятся комментарии, готов их дать.
Рестораны
Каждый из ресторанов индивидуален со всех точек зрения: локация, дизайн, размеры помещений, парковки; пролегающие клиентские потоки, доходы клиентов; окружение офисами, учебными заведениями, конкурентами.
В связи с этим к каждому ресторану нужен собственный/индивидуальный подход в продвижении. Для этого в каждом ресторане должен быть сотрудник, который будет отвечать исключительно за мероприятия внутри ресторана, активную работу со СМИ, клиентами, партнерами. Раньше это были арт-директора. Не важно, как этот человек будет называться, главное, чтобы было кому ставить задачи и контролировать их исполнение.
Есть мнение, что эту работу может выполнять директор, менеджер или кто-то еще. Я провел в Петербурге 7 дней. То, что можно было сделать за один день, не удалось до конца доделать вообще. Ниже поясню более детально.
Также этот человек должен обладать специфическими качествами, которые могут отсутствовать у других членов персонала: креативность, интерактивность; он должен быть «модным».

Директ-мейл
Речь идет об акции, которую Совет директоров утвердил. Я ее описал достаточно детально. Прошу взглянуть еще раз и принять решение: есть ли смысл тратить 3 500 000 рублей?
Города распространения: Уфа, Казань, Екатеринбург, Самара, Н. Новгород. Под акцию не попадают Москва, С-Петербург, Сочи — в связи с тем, что в банке ТКС недостаточно информации по клиентам в этих городах.
Цель: привлечь по 9 000 гостей в месяц в каждый ресторан.
Количество писем: акционерами принято решение о выделении средств на организацию отправки 200 000 писем.
Нужна пропорция: 9 000 гостей/месяц на 40 000 писем. На первый взгляд, чистая авантюра: «чтобы предложением воспользовался каждый 5-й получатель рассылки». Из практически случайной выборки!
Однако! Пить пиво в ресторан не ходят в одиночку. Если откликнувшийся приведет с собой хотя бы одного гостя — уже получится: «нужно, чтобы предложением воспользовался каждый 10-й получатель рассылки».
А если получатель пригласит 10 человек, тогда хватит отклика от каждого 50-го.
Или RR (Response Rate) = 2%. Нужно только найти в БД сведения, указывающие на получателя с поводом пригласить 10 человек.
Какие есть поводы для группового распития пива?
Вот 5 самых очевидных:
1. День рождения
2. Спорт («поболеть»)
3. Корпоратив
4. Встретиться с друзьями детства: с одноклассниками или с одногруппниками
5. Крупная покупка (приобретение автомобиля и т. п.)
Повод 1. День рождения
Это первое, что приходит голову. И есть данные в БД — дата рождения.
Однако, мы говорили, что тогда БД делится на 12: вряд ли кто-то планирует свой день рождения больше чем за месяц. Значит, даже если брать абсолютно всех: проспектов, аппликантов, клиентов, — это не больше 75 000 человек в месяц на 5 городов. А по-честному — на 4 города (3 000 в Нижнем Новгороде — это мизерное количество, по сравнению с остальными городами): по 15 000 человек на Самару, Екатеринбург, Казань и 25 000 — на Уфу.

По собственной экспертной оценке, ставлю RR — 2% (полностью верить ей нельзя, но ориентироваться — можно). Тогда оклик на ресторан может быть:
— в Уфе: 25 000 × 2% (результативных контактов) × 10 (друзья) = 5 000 дополнительных гостей в месяц;
— в остальных трех городах: 15 000 × 2% (результ. контактов) × 10 (друзья) = 3 000 доп. гостей в месяц.
Это неплохо, но недостаточно. Изучим остальные поводы.
Повод 2. Спорт
Отличный повод, но:
1. это мужская тема, поэтому аудитория однозначно уменьшается вдвое;
2. нужно «попасть» в болельщика + организатора («электровеника»), и чтобы реально бить ему под дых (эм... «повалить на лопатки», «взять живьем», «ударить точно в цель»), требуется двуходовка:
А. «Скажи, какие виды спортивных состязаний ты любишь смотреть под пиво с друзьями?»
Б. «Вот тебе супер-предложение».
3. нужно чтобы было достойное событие (принципиальный матч, международное соревнование и т. п.).
Ставлю RR — 0,1%
15 000 × 0,1% (результативных контактов) × 10 (друзей) = 150 доп. гостей в месяц — в Уфе.
25 000 × 0,1% (результативных контактов) × 10 (друзей)=250 доп. гостей вмесяц — в остальных трех городах.
Может, я слишком пессимистичен. Но по-любому (лучше: «наверняка», «в лучшем случае», «при любом раскладе») не больше 500-1 000 гостей в месяц.
Повод 3. Корпоратив
В ближайшие месяцы это либо день рождения компании (не «ловится» по БД, значит —
наудачу), либо какие-то спонтанные пьяные «дебоши», типа: «всех уволили!» (тоже не «ловится», тоже наудачу).
Риск: если заикнуться про работу, можно наступить на больную мозоль, и получатели лишь массово поморщатся.
Ставлю RR — 0,01%.
Повод 4. Встреча с друзьями детства

Тут можно работать с БД. Например, ориентироваться по годам рождения и возможным круглым датам от окончания школы или института:
• однокласники: 90, 86, 81, 77, 72, 67 года рождения;
• одногрупники: 85, 81, 76, 71, 66 г. р.
Риск понятен: люди идут в школу в возрасте +/- год, учились 8-11 лет; не все поступали в институт, не всегда поступали сразу после школы и учились в институтах кто 5, кто 6 лет. И логичнее такую «тему» лучше «ловить» через социальные сети, например, через одноклассники.ру». Однако тема есть!
Например, можно совсем грубо сегментировать по возрасту:
• 18-22 года сообщаем об акции «До свиданья, школа!»
• 23+... — об акции «Вспомним молодость!»
Суть акции: есть повод вспомнить чудесные годы, друзей детства-юности и еще раз «обмыть» диплом или аттестат. Ресторан ставит специальную емкость с пивом — литра на 3, а также предоставляет гигиенически чистый пакет, куда официант может торжественно положить дипломы/аттестаты и пополоскать в емкости с пивом. «Обмывание» стоит 1, 5, 10, 15, 20 рублей — по сроку после окончания школы/института.
Тема сезонная, но в июне-июле, и даже сентябре — вполне реальная. Ей даже ставлю RR в 2 раза выше, чем спорту (нет проблемы пола, нет проблемы знакового соревнования), т. е. 300-500 или даже 1 000-2 000 доп. гостей в месяц.

Повод 5. Крупная покупка
По БД, конечно, не ловится. Только наудачу. Ставлю RR — 0,01%.
РЕЗЮМЕ
1. Рассылки сами по себе не решат проблему посещений. Нужны акции по типу «Шаровой молнии».
2. Но рассылки могут помочь, если их делать с прицелом на групповые визиты («Приходите вдесятером!») — и с основным акцентом на программу празднования дней рождения.
Тогда:
2.1. Первая ударная рассылка в мае:
Тираж 200 000 писем:
• 75 000 предложений — по дням рождения (ДР) в июне;
• остальным 125 000 — предложение на тему «Встреча с друзьями. Школа/институт» (пара сегментов по годам рождения).
Цель: 3 000-7 000 доп. гостей/ресторан в зависимости от региона.
2.2. В июне-августе — продолжение темы ДР по следующим месяцам. Тираж: от 75 000 (только ДР) до 150 000-200 000 (если протестировать спортивную тему).
2.3. С осени можно протестировать «корпоратив» (еще и с прицелом на новый год) или праздники в честь крупных покупок.
Акция «Шаровая молния»
По плану, мне нужно было сделать всего несколько небольших дел: купить шары, бумагу, клей; распечатать флаеры, листовки-указатели; оформить улицы в двух направлениях; исследовать места для раздачи флаеров, раздать часть флаеров самому — для полного понимания того, как реагируют люди, что им говорить можно, нужно и наоборот. Затем проинструктировать персонал и «идти в бой». Все можно сделать за 1-2 дня, если есть команда. В моем случае получилось 6 дней, и окончательного результата добиться так и не удалось. На каждом этапе я нарывался на саботаж, хотя вроде бы все так или иначе заинтересованы в акции.
Мне казалось, что можно достаточно быстро мобилизовать наш персонал и с их помощью распространить флаеры. Есть очевидные плюсы в том, чтобы использовать именно наших сотрудников. Они знают продукт: ресторан, меню, пиво. В течение дня из-за отсутствия клиентов они праздно «шатаются» по ресторану, поэтому их можно было бы привлечь.
Вместо того чтобы дать 4-5 сотрудников, мне со скрипом давали одного, притом на 2 часа позднее. Хотя предварительно мы согласовывали время и количество человек. В результате я «отвоевал» одного, самого активного, и вместе с ним сам раздавал флаеры в трех местах:
1. С-Петербургский университет экономики и финансов — в нем учатся студенты с достатком. Около 10 000 человек.
2. Казанский собор — мимо него идет постоянный поток людей.
3. Университет им. Герцена — просто большое количество студентов.
В результате на Казанской мы распространили 1 400 флаеров.
Люди реагируют очень позитивно, говорят: «Теперь мы точно знаем, куда пойдем!». Примерно половина не знают, где находится ресторан «Т». Многие не могли его найти потому, что вход оказался неприметным.
К сожалению, не удалось использовать интернет-ресурсы, поскольку у нас есть задолженность перед основными компаниями.
Тем не менее, стало понятно, что акция может быть действенной, только, для того чтобы это случилось, нужно ежедневно выводить работников на улицы, раздавать флаеры. Работать с профкомами университетов. Организовывать мероприятия с участием студентов, например: КВН, DJ из студентов. Приглашать преподавателей. Сделать так, чтобы для всех клиентов, которые находятся поблизости с рестораном, это место стало культовым, комфортным, любимым.
В учебных заведениях следует отметить важный плюс. В них всегда учится одинаковое количество студентов. Получаем неисчерпаемый ресурс потенциальных клиентов.
Наблюдение. В связи со снижением среднего чека сотрудники не охотно обслуживают клиентов, которые, на их взгляд, не оставят им хороших чаевых. Скорее всего, таких работников надо менять, потому что сознание изменить очень непросто, может быть, вообще не возможно.


Позиционирование
Есть два варианта.
1. Остаться прежним «Т». Для этого попытаться вернуть к нам старых клиентов. Это очень сложная задача, т. к. многих мы просто спугнули — снижением качества блюд, СТОП-листом, снижением качества обслуживания, отказавшись от мероприятий в ресторанах. Кроме этого, у нас появилась целая армия заведений-конкурентов, построенных выходцами из ресторанов «Т». Эти люди постарались сделать такой же "Т", учитывая минусы, которые они видели, работая в сети.
2. Стать демократичнее. Привлечь новых клиентов, которые никогда не посещали рестораны «Т». Для этого нужна массовая рекламная компания. Следует понимать, что без денег этого сделать не возможно. Можно постараться сделать кампанию как можно дешевле — за счет Интернета, но без денег лучше и не планировать.
Мы с Вами читали очень много информации в СМИ про тенденции в кризисные времена. Дорогие рестораны теряют клиентов (от 10% до 60%), а демократичные, наоборот, показывают рост (от 5% до 20%). Идеальный пример в этой ситуации — «Макдоналдс» (они, кстати, называют себя рестораном). В связи с этим считаю, что правильный вариант — стать «демократичными». Народным «Т»!
Только делать это надо правильно, не хаотично: подготовить план, утвердить на СД, выступить перед персоналом, дать им понять, куда мы двигаемся и, самое главное, с кем.
Степанов Петр VS. Бармин Олег
Не хочется давать характеристик, т. к. Петр попал в трудную ситуацию. Но ничего не говорить, я считаю, неправильно, поэтому попробую.
За 30 дней я получил от Петра одно задание по электронной почте. Два раза говорил по телефону. За все время у нас не было ни одного собрания, «летучки» или «планерки». Совершенно не понятно, что происходит и зачем.
Я думал, что он не общается только со мной по каким-то причинам: занят, индивидуальная несовместимость, делегирование всего. Но после бесед с сотрудниками понял, что это его стиль управления.
В две командировки я съездил за свой счет. Мягко говоря, это ненормально, но Петр, видимо, считает по-другому. Я с этим не согласен в корне!
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Мотивация, которую мы обсуждали:
Привожу исходный вариант:
1. Фиксированная часть — 70 000 рублей
2. Премия за выполнение плана — 50 000 рублей
3. Премия от перевыполнения плана, дифференцированная процентом от перевыполнения. Например: перевыполняем план на 10% — получаю 10 рублей, на 20% — 15 рублей и на 30% — 25 рублей.
4. Бонус за увеличение продаж на 100%. Единовременная выплата, на усмотрение акционеров.
(Представления не имею, какой сейчас оборот и что будет с прибылью в том случае, если объем вырастет на 100%.)
Рост продаж следует учитывать с корреляцией — в связи с сезонностью и городами. Для примера можно взять прошлый год, но учесть падение из-за кризиса.
5. Телефон/И-нет/Стол/Стул
Петр тут же забыл про мою дополнительную мотивацию, кроме фиксированных 70 000 рублей. Можно ли говорить о выполнении плана, если компанию «трясет», как в Спитаке? Хотя даже в такой ситуации можно определиться с планами.
Генеральный Директор должен вдохновлять, зажигать, внушать доверие, а не вызывать жалость. А именно последнее чувство у меня вызывает Петр.
К сожалению, работать с ним я не могу и не хочу.
Дело в том, что я уважаю себя и тех людей, на которых работаю. Не имея возможностей, инструментов для решения проблем, я не смогу добиться результата. Работая в одиночку, без создания новой команды с элементами старой, ничего не добиться. Ради заработной платы тратить свое время и время акционеров — неправильно, неэтично. Сейчас очень важно не терять время, на кону стоит судьба компании и огромного количества сотрудников.
В любом случае, останусь я в компании или нет, сделаю директ-мейл, т. к. брался за это дело. На это я готов и до конца мая успею. Только нужно получить от Вас обратную связь по директ-мейлу.
Есть еще один важный момент. Наблюдаю, как Петр «футболит» сотрудников с заработными платами, поэтому не верю Петру вообще и боюсь, что не получу хотя бы те деньги, которые потратил в командировках. С учетом того, что мое финансовое состояние не позволяет разбрасываться деньгами, мне нужна личная гарантия акционеров.
С уважением,
Олег.
Tags: истории
Subscribe
promo freedom апрель 10, 2015 13:38 247
Buy for 200 tokens
...Откровенно говоря, я уже был уверен, что все сроки давности по судебным заявлениям давно прошли... Как вдруг оказался в Кущевке. Не буду вновь описывать эту прекрасную историю, уже рассказанную подробно в конце первой части книги. Скажу только одно. Почему в этой истории с задержанием, с…
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 44 comments